von Rüdiger Kroh
Herr Dr. Walti, beim Blick auf Ihren beruflichen Werdegang findet man keinen Werkzeugmaschinenbauer. Wie ist Ihr Bezug zu dieser Branche?
Ich habe Betriebswirtschaft in St. Gallen studiert und meine Promotionsarbeit damals in der Werkzeugmaschinenindustrie geschrieben – ich kenne die Branche also schon lange. Auch in meinen beruflichen Stationen, ob bei ABB, meiner eigenen Maschinenbaufirma oder zuletzt bei Bosch Packaging Systems, hatte ich immer auch mit dem Thema Fertigung zu tun. Werkzeugmaschinen haben mich eigentlich immer begleitet. Und außerdem sind die Ver-packungsmaschinen- und die Werkzeugmaschinenindustrie von den Märkten und Themen gar nicht so unterschiedlich.
Und warum jetzt Starrag? Was hat Sie an der neuen Aufgabe besonders gereizt?
Starrag ist durch Akquisitionen in der Vergangenheit gewachsen. Das heißt, es gibt auf der einen Seite die einzelnen Kompetenzzentren, die wichtige Produkte des Portfolios verantworten und auf der anderen Seite die gesamte Gruppe. Durch die richtige Integration muss man Gemeinsamkeiten finden und so Synergien schaffen. Wenn wir über die verschiedenen Standorte hinweg zusammenarbeiten, beispielsweise beim Einkauf, in der Verwaltung oder bei der Verwendung gleicher Module in den Maschinen, ergeben sich Vorteile, von denen die ganze Starrag Group profitieren kann. Das ist eine große Herausforderung für mich und die Aufgabe, die ich vom Verwaltungsrat erhalten habe.
Wie sehen die Vorgaben des Verwaltungsrats konkret aus?
Im Rahmen der Strategie „Starrag 2020“ hat der Verwaltungsrat vor zwei Jahren die heutigen Strukturen festgelegt und drei Schwerpunkte definiert. Zum einen geht es darum, Innovationsprozesse zu fördern und zu verbessern. Der zweite Punkt ist der globale Footprint. Wir wollen unsere Position in den weltweiten Märkten weiter ausbauen und wachsen. Hier gibt es Potenziale in Nordamerika, in Asien aber auch noch in Westeuropa. Und das dritte Thema lautet operational excellence. Das heißt, wir wollen nicht nur die richtigen Dinge tun, sondern sie auch effizient tun. Konkret bedeutet das, die Zusammenarbeit in der Gruppe weiter zu optimieren und letztlich die Profitabilität nachhaltig zu steigern. Zur Erfüllung dieser Aufgaben will ich meinen Beitrag leisten.
Sie steigen quasi in einen laufenden Prozess ein. Wie weit ist die Strategie „Starrag 2020“ denn schon umgesetzt?
Eine Strategie ist nie fertig. Es zeichnet sich aber schon ab, dass es richtig war, sich auf spezifische Marktsegmente zu fokussieren, wie Aerospace, den Energie- oder den Transportsektor. Dort gibt es für uns nachhaltig Potenziale und wir wollen in diesen Segmenten einen relevanten Marktanteil erreichen.
Wo werden Sie mit Ihrer Arbeit ansetzen?
Ich sehe meine Aufgabe in einer ganzheitlichen Optimierung unter Einbeziehung aller Starrag-Standorte. Wir müssen in der Gruppe fokussierter zusammenarbeiten. Nehmen wir beispielsweise das Thema Zyklizität. In der Werkzeugmaschinenbranche herrscht eine unglaubliche Volatilität bei den Auftragseingängen. Man muss lernen damit zu leben und es erfordert eine gewisse Flexibilität. Aber man kann auch ein Stück weit versuchen, diesen Prozess zu nivellieren. Ein Ansatz ist sicher, in die Breite zu gehen und den verfolgen wir bei Starrag. Wir müssen die einzelnen Marktsegmente gezielt adressieren und dafür beispielsweise erweiterte Serviceangebote erarbeiten.
Blicken wir über das Jahr 2020 hinaus. Wie sieht ihre Vision für Starrag aus?
Das vorrangige Ziel lautet Benchmark-Profitabilität. Ganz klar ist auch, dass wir weiter wachsen wollen. Denn nur dann haben wir das Budget zur Verfügung, um in Entwicklungen zu investieren und unsere technologische Spitzenposition zu halten. Und schließlich wollen wir ein dynamisches Unternehmen sein, das neue Themen und Trends aufnimmt und damit in unseren Märkten vorangeht.
